El mercado de la innovación está en constante crecimiento, y las grandes empresas con posiciones estables en el mercado, ingresos y un producto bien establecido no pueden ignorar esto. Entienden que su competitividad y sostenibilidad a largo plazo dependen de la aplicación de innovaciones. Un estudio de la Universidad de Washington confirma estos supuestos: El 40% de las empresas de la lista Fortune 500 no consiguen mantener su posición en el ranking si no adoptan nuevas soluciones empresariales en un plazo de 10 años.
En la búsqueda de la innovación, las empresas han recurrido a varios métodos: la creación de un departamento interno de innovación, los aceleradores corporativos, sus propios fondos de capital riesgo y la compra de empresas ya creadas.
En todos los casos, ya sea la aceleración o la inversión de capital riesgo, las corporaciones suelen cooperar con aquellas empresas que ya han desarrollado un producto viable, tienen ingresos y han reunido un equipo. Dado que hasta el 99% de las startups fracasan, es comprensible esta cautela por parte de las corporaciones, que ya son bastante lentas.
Por qué las empresas no pueden crear startups internas
El experto en innovación Gary Pisano señala que casi todas las corporaciones han intentado llevar el «espíritu de las startups» a su equipo, pero sin éxito. Crear una startup dentro de una empresa para resolver tareas específicas es una idea prometedora a primera vista, pero en la práctica su puesta en práctica rara vez conduce al éxito. Por regla general, las empresas compran empresas ya creadas o invierten en una fase posterior. Hay varias razones por las que las startups internas fracasan. Están unidas por las peculiaridades de la estructura interna y los procesos empresariales establecidos.
Primero: Las empresas trabajan sobre todo con servicios y productos que han alcanzado la fase de madurez. Cualquier producto pasa por varias etapas de desarrollo: aparece, se desarrolla, crece, alcanza la ya mencionada etapa de madurez y luego se estabiliza, cuando el mercado, el producto y el público objetivo están claros. Las empresas que han llegado a este punto, por regla general, tienen una jerarquía funcional, se centran en la gestión y el control, hacen hincapié en la eficacia de los procesos, la optimización de los costes y el mantenimiento de una experiencia positiva para el cliente. En general, la propia estructura organizativa de una corporación es contraria al espíritu de una startup cuyo equipo opera bajo la incertidumbre.
La velocidad es importante para una startup debido a la gran limitación de recursos, mientras que en una corporación se crea un gran número de procesos y procedimientos para apoyar a las unidades de negocio.
Otra razón es el nivel de responsabilidad individual, que es mucho mayor en una startup. Una empresa joven no puede permitirse mantener a un empleado incompetente, mientras que en una corporación esa persona puede ocupar un puesto durante años, ya que su actividad no tiene un impacto serio en el trabajo del departamento.
La tercera razón del fracaso de las empresas emergentes, que señala Pisano, está relacionada con la falta de voluntad de asumir riesgos. La empresa no está interesada en ello o, a menudo, no puede tomar una decisión arriesgada rápidamente debido a los complicados procedimientos de aprobación. Una startup, en cambio, no tiene otra opción, porque el propio lanzamiento del proyecto ya es un riesgo.
Por supuesto, la viabilidad de las startups difiere de una empresa a otra. Las empresas de TI como Google, Microsoft o Facebook son mucho más flexibles que los grandes bancos. Pero además del espíritu corporativo, hay otro factor que merece la pena mencionar: la actividad empresarial. Por regla general, los empresarios fuertes prefieren la libertad y el dinero inteligente de los capitalistas de riesgo para trabajar en el mercado exterior. La creación de empresas es un entorno a priori menos libre, pero más seguro, basado en las necesidades internas. En muchos aspectos, esa es la razón por la que las startups verdaderamente brillantes nacen fuera de las corporaciones.
Construir una aceleradora de startups dentro de la corporación: por qué es imposible
Hace unos siete años, las empresas de creación de empresas comenzaron a aparecer activamente en todo el mundo. Constructoras de riesgo, fábricas de startups, cajas de arena de startups: no hay un término universal para ellas.
Son una especie de cintas transportadoras de empresas innovadoras que se encargan de todo el ciclo, desde la puesta en marcha hasta la obtención de beneficios o la venta. Mientras que con la ayuda de pedales de gas las corporaciones buscan startups existentes para la realización de sus tareas, los estudios de startups pueden hacer crecer una empresa desde cero para una petición específica.
A diferencia de las corporaciones, los estudios de startups suelen emplear a empresarios con experiencia en el desarrollo de negocios y ventas.
Las corporaciones pueden intentar recrear un modelo de este tipo dentro de la empresa: dar libertad a una subdivisión, contratar a una persona con amplia experiencia empresarial como jefe y proporcionar al equipo opciones y acciones. Pero en la práctica, es mucho más común un modelo diferente: la inversión conjunta en una startup ya establecida o la búsqueda y compra de un proyecto para una tarea específica.
Otro problema está relacionado con el hecho de que las corporaciones suelen crear startups para sus propias tareas y competencias de mercado, lo que limita al equipo e impide que la startup pase por una etapa independiente de desarrollo de su propia idea y encuentre un modelo de mercado exitoso. Sin la capacidad de cambiar por completo la idea original, el público objetivo o el modelo de negocio, las perspectivas de éxito se reducen notablemente. Y las historias de muchas empresas líderes demuestran que su éxito no habría sido posible sin esta libertad de acción. Por ejemplo, Instagram surgió del poco conocido servicio de checkin Burbn. En algún momento, los fundadores se dieron cuenta de que la creciente popularidad de la plataforma se veía obstaculizada por su injustificada multifuncionalidad y que era necesario identificar un nicho estrecho para dar un salto cualitativo. La empresa se concentró en compartir fotos, y el resultado es conocido.
Las empresas, en cambio, suelen construir la innovación en torno a su producto principal; en su caso, pivotar es imposible. Esto limita mucho el alcance de la búsqueda y la probabilidad de éxito.
Además, es mucho más difícil encontrar directivos en los equipos de las startups corporativas. Las startups clásicas se crean para luego salir a bolsa, por lo que todos los empleados están motivados por la oportunidad de ganar lo máximo posible con la venta de su participación. Cuando se crea un proyecto joven para desarrollar una corporación, se parece más a un trabajo de oficina normal que a un emprendimiento para un empleado invitado.
Resulta que la creación de una empresa emergente es, en cierto sentido, un intento de cabalgar sobre los elementos. Pero, al igual que el surf es diferente del entrenamiento en una piscina, una startup real que crezca en un mercado altamente competitivo y con recursos limitados será diferente de un proyecto de «habitación».
